三、实践:华南理工大学的探索

作为地处改革开放前沿的高校,华南理工大学为适应新的形势和要求,上世纪90年代以来,学校积极、稳妥、有效地推进人事制度改革,逐渐形成了一种符合我国国情和学校实际的“大师+团队”的师资队伍管理模式。

上世纪90年代初期,我校较早引入市场经济普遍适用的竞争和激励机制,实行和完善定编、定岗和定责“三定”工作,实现“人、岗、事”之间的合理匹配,使教师人尽其才,才尽其用,初步实现了教师的“定位,到位,有为”。

上世纪90年代中期,针对教师绩效考核缺乏量化指标和人才隐性流失严重等现象,开始探索考核与分配挂钩制度。先后探索实行年度考核、晋升职称考核、干部任期届满考核、中青年学术骨干业绩考核等制度,并采取了相应的奖惩政策。

上世纪90年代中后期,按照目标管理的思路和方法,让个人目标、单位部门目标与学校的目标左右相连、上下一致,使教师认识到自己是既定目标下的成员,从而积极行动,最终实现个人目标、单位部门目标和学校总目标的统一;同时,制定有效的考核评价体系,通过考核与聘任,建立竞争与激励机制,较大限度地调动了教职工的积极性。

在上述改革基础上,针对教师在教学、科研活动中个体行为现象比较普遍,不利于承担大项目、出大成果,也不利于提高教学水平的问题,学校制定了新一轮人事制度改革方案和“兴华人才工程”计划,“大师+团队”模式初见端倪。

1.“大师+团队”师资队伍管理模式的实施办法与实施情况。

2000年9月开始全面实施的“兴华人才工程”以学科建设为龙头,按需设岗,将岗位与责任挂钩,实行竞争上岗、公开聘任、合约管理,上岗聘期为3年。根据教师工作的内容和性质,将“兴华人才工程”团队分为以科学研究和专业课教学为主要任务的学科团队及以全校性公共基础课和重要的学科基础课教学为主要任务的教学团队。每年拨出5000多万元的专款用于发放岗位津贴,视岗位责任不同,学科团队和教学团队分别按9个等级和7个等级实行不同数量的津贴标准。

学科队伍建设以学科团队为单元,每个学科团队下面设置若干个学术方向团队,申报学科团队的单位必须在相应的学科方向下先组织学术团队,尤其鼓励紧密型合作关系的团队以学术团队申报。学科队伍个人岗位设置分为学科带头人、学术负责人、校级学术骨干、院(系)学术骨干和骨干教师等5个层次的岗位。学术团队负责人申报学术负责人岗位,学科带头人从本学科的学术负责人中推选。教学团队的设岗则根据全校性本科生与研究生的基础和技术基础课的课时,设置400个岗位。教学团队以系列课程为单位,一组系列课程设置1个首席教授岗位,系列课程中有一定规模的课程原则上可设置1个责任教授岗位,单门课程设置1个责任教授岗位,责任教授岗位下设1~2个主讲教师岗位,主讲教师岗位以下设若干骨干教师岗位。

“兴华人才工程”采取严格评审、审批启动的方法,按照个人与团队申报答辩、专家评审、院系审核、校长办公会议讨论等程序来组织实施。整个运行过程包括设岗、聘任、考核等均围绕组建高水平团队进行。采取“学校与学院考核团队,团队考核成员”的办法,将团队建设与个人作用紧密结合起来,发挥团队的协同增效作用。

学校至今已实施了3期“兴华人才工程”。第一期(2000年9月-2003年8月)组建了36个学科团队,共138个学术团队,19个教学团队,参加团队的教师达1275人,占当时教师总数的70%,其中学科团队965人,教学团队310人。第二期(2003年9月-2006年8月)组建了46个学科团队,共193个学术团队,22个教学团队,参加团队的人数达1672人,占当时教师总数的81%,其中学科团队1292人,教学团队380人。第三期(2006年9月-2009年8月)组建了49个学科团队,共228个学术团队,21个教学团队,参加团队的人数达1831人,占当时教师人数的86%,其中学科团队1426人,教学团队405人。

2.“大师+团队”师资队伍管理模式实施效果。

(1)“大师+团队”师资队伍管理模式提高了教学水平和人才培养质量。

首先,“大师+团队”师资队伍管理模式确保上课的数量和质量。该模式通过明确职责,分解标,引入竞争、激励和合作机制,促使教学团队全体成员踊跃承担全校性公共基础课、学科基础课的教学任务,鼓励学科和科研团队教师开设专业领域课程、指导学生毕业设计(论文)和课外科技活动,从而高质量地解决了学校近年来大规模“扩招”后所面临的繁重教学任务。教师完成的教学任务和工作量明显增大,教师出版教材、发表教研论文和承担教研项目数量明显增多,大批优秀教学成果相继产生。第一期“兴华人才工程”教学团队聘期内的人均教学工作量是3年前的1.6倍;第二期“兴华人才工程”有效保障了学校扩招带来的课堂教学人员不足问题,教学团队人均教学工作量又比第一期增加了30.8%。国家级教学名师秦秀白教授领导的外国语言学及应用语言学团队在第一个聘期就主讲课程53门,完成了近2万标准课时的教学任务,两个聘期共指导硕士研究生60多人;积极开展教学改革,先后获国家级优秀教学成果二等奖1项,省级优秀教学成果一等奖1项、二等奖2项;发表核心期刊和统计源刊物论文71篇,出版多部译著,主编和参编教材多部,承担国家、省部级教学和科研项目55个。

其次,“大师+团队”师资队伍管理模式提高了学生创新实践能力。该模式激励教师通过教学与科研相结合的方式,着力培养学生的创新精神和实践能力。团队教师常常集体指导学生参加各类学科竞赛,开展课外科技活动,完成毕业设计(论文)。团队教师在2002年开始启动实施的“百步梯攀登”计划中,指导学生课外科研项目超过600个,在2004年开始启动实施的学生研究计划中指导学生研究项目超过900个,参与指导的教师超过1000人。由闵华清教授团队指导的“SCUT100Steps”学生机器人足球队参加2005年第十届FIRA足球机器人世界杯比赛,获得类人组项目季军,是唯一获奖的中国高校队;该团队在2006年第七届全国机器人足球赛中荣获冠军。

第三,“大师+团队”师资队伍管理模式培养了学生的团结协作精神。该模式崇尚分享、协作和互助,倡导用双赢或多赢的理念去完成团队任务,实现共同的目标。团队教师身体力行,把个人工作和团队使命紧密地联系在一起,把个人兴趣与共同责任有机地结合在一起,团结合作,齐心协力。这种团队精神在教学过程中对学生产生了积极的影响,创造了良好的学术氛围,增强了学生的专业归属感,培养了学生的合作精神。

(2)“大师+团队”师资队伍管理模式提升了科研水平和科研实力。

学科团队在科学研究、学科发展、成果转化等方面发挥了明显作用。团队教师分享信息,加强沟通,密切合作,积极争取科研项目,努力攀登科学高峰。通过实施“大师+团队”的师资队伍管理模式,学校科研水平和科研实力迅速提升。2000年科研经费突破1亿元,2002年突破2亿元,2005年突破3亿元,2008年突破6亿元;2000年专利发明70项,2003年92项,2006年达到208项;被三大索引收录论文数2000年283篇,2003年589篇,2006年突破1600篇。

(3)“大师+团队”师资队伍管理模式推动了队伍建设。

一方面,团队建设营造了良好的大师发展环境。学校在政策上、组织上、财政上支持大师的发展,通过团队合作,使置身于团队中的大师和团队相辅相成、互相配合,从而在竞争中脱颖而出。曹镛教授是1999年从美国引进的国际知名光电材料专家,回国后创立了高分子材料及器件研究所。实施“兴华人才工程”后,以曹镛教授为带头人,成立了光电材料及器件团队,团队陆续引进和培养了一批优秀研究骨干,目前该团队已发展成为一支结构合理、攻坚能力强的紧密合作型团队,并获得“973”项目、“863”攻关项目、国家自然科学重点基金项目、海外杰出青年基金、广东省重大攻关项目资助,成为国家引智计划的基地。该团队目前成为我校最具战斗力的团队之一,曹镛教授也在2000年当选为中国科学院院士。

另一方面,团队建设提供了良好的青年教师成长环境。青年教师进校以后,面临着适应学校环境、提升个人教学水平和科研能力等问题,若单兵作战,则需要较长的成长时间。依托“大师+团队”管理模式创造的平台,将其置于合理的岗位上,强调团队梯队建设,对青年教师精心培养、放手使用,通过大师的指导和其他成员的帮助,使其迅速找准定位,融入到学校的教学和科研工作氛围中去,快速成长。

(4)“大师+团队”师资队伍管理模式提高了办学效益。

“大师+团队”师资队伍管理模式促使团队合作精神不断加强,协同增效作用逐步体现。目前学校教师数量与1996年相近,但本科生规模增加了1倍多,研究生规模增加了5倍多,科研经费增创新大学师资管理模式 促进教学与科研相结合了4倍。从前2期“兴华人才工程”考核情况看,进入团队的教师人均教学、科研工作量已超过团队外教师的2.8倍,即70%进入团队的教师承担了学校近90%的教学、科研工作。2006年9月第二期“兴华人才工程”考核结果表明,进入团队的教师人均教学、科研工作量已经超过团队外教师的3倍,即75%进入团队的教师承担了学校95%的教学、科研工作。

四、展望:创新我国大学师资管理模式的对策建议

“大师+团队”师资管理模式反映了现代大学的使命和价值追求,是实现现代大学多重职能、促进教学和科研相结合的重要载体,是我国今后大学师资管理模式创新的一个重要方向。由于大学师资管理模式的构建和设计受制于大学管理者对大学性质和职能的理解,体现外部环境变化对大学变革的要求,需要与时俱进,积极变革;另一方面,师资管理模式创新不是静态的组织元素排列,而是一个动态的管理过程,需要不断调整和完善;同时,大学师资管理模式变革也不是单纯的人事制度改革,而是一项系统性变革,涉及学校组织制度的重新设计和其他相关制度的配套改革。因此,面向未来,我们要加强以下几方面的变革,以加速创新我国大学师资管理模式:

1.做好团队发展战略定位,提高学科建设水平。

在团队建设初期,由于学科是大学完成教学、科研和社会服务职责的直接载体,以学科方向为单元组建学术团队,依托相对成熟、明确的学科发展方向、目标和学科师资队伍,有利于学术团队的迅速组建和启动。团队建设初期的发展定位亦即大学对学科发展的定位,领导者需要瞄准国际前沿学科领域的发展趋势,结合国家未来科技发展的重点,根据学校的学科特点,对学术团队发展的方向进行战略性规划和部署。进入团队建设中期后,团队建设要高于传统单一学科门类的建设,团队覆盖面也要大于学科建设,以促成交叉学科、边缘学科的充分发展和重大科研成果的涌现。

大学在团队战略发展定位中,要注重处理好综合性学科与特色学科的关系。综合性学科是团队集群创新与原始创新的基础,特色学科是团队集群创新与原始创新的突破口。大学在团队建设初期可以某一优势学科或特色学科作为核心,重点发展单核心学科团队。在中期,大学可侧重于以关联度较强的多个学科形成多核心学科的团队发展方向,在多学科综合协调发展的基础上,确定若干个处于学科前沿、具有优势和特色的学科领域,以一个或若干个核心学科团队为依托,科学有机地联合相关学科团队,将优势学科、重大项目、核心团队等资源优化配置,在创新平台上形成合力,从而有效促进学科团队的集群创新和原始创新。在具体操作中,大学应重点突破传统的学科划分和行政体系框架的束缚,从大科学的角度促进学术资源共享,如依托融合多门学科知识的信息科学、生命科学、材料科学等大学科,发展出一批具有跨学科性质的学术团队,组构高层次学术团队,有效促成大学学科水平实现大的突破。

2.加强团队队伍建设,优化团队队伍结构。

在团队队伍建设初期,大学首先需要重点引进和选拔一批学术造诣深、个人品德好、协调能力强的学科团队带头人并以其为核心组建团队。其次,以学科团队为平台陆续引进和培养一批具有不同学科背景(互补型)的优秀学者,并促成这批学者构建学科团队下的学科方向团队和各种创新平台。从团队长远发展来看,团队建设除了要有一流的团队带头人,还要有优良的团队基层队伍,对青年教师应该提供合适的团队岗位,通过团队大师的指导和其他骨干成员的帮助,对青年教师精心培养,放手使用,使青年教师能迅速找准定位并逐步成长为高水平的后备研究型人才。在所有大学团队成员的聘任中,大学需要真正落实“按需设岗、明确职责、公开招聘、择优聘任、合约管理”的管理原则。在确定科学合理的学术团队建设方向后,大学要尽量避免学术人员的近亲繁殖,要加强设岗与选聘的开放性,从全社会公开选拔学术团队带头人、学术骨干以及有责任感的普通教师。

3.构建团队绩效评价制度,健全团队激励机制。

绩效评价制度是保证学术团队工作顺利进行的重要因素,起着政策导向作用。大学在团队及其成员的考核中应将团队建设与个人培养紧密结合,逐步建立学校考核团队、团队负责人考核团队成员的制度。为了保证考核工作的有效性,在组建学术团队时应明确包括人才培养、队伍建设、科研立项及其成果、论文论著发表、应达到的学术地位等在内的建设目标。评价应注重区分长期与短期、个人与集体、潜在成绩与已有成绩等关系。可以针对不同学科特点调整考评周期和考评环节,对于一些基础性学科研究团队可以适当淡化数量化考核要求,代之以质量评价为中心的目标管理,使团队创新机制和评价机制能与不同学科发展规律相适应,从而形成相对稳定、宽松和谐的创新制度环境。此外,要强调同行评议制度的完善,拓展高水平的学术同行评议主体范围和科学、合理、有效的同行评议途径。

大学需要强调“给天才提供创新平台,给中才以发展空间”的激励机制。在团队外部管理中,可以实行“团队行政与学术权力充分下放”的管理体制,学校和院系一级的行政管理权限从过去涉及到团队人、财、物的全方位管理领域逐渐缩小到集中于团队成员的考核与聘任等有限管理领域;在团队内部管理中,根据学术团队负责人的责任大小使其具有相应的学术和行政管理权力。为了实现团队成员的不断优化,可以将团队绩效评价结果反馈与学术团队建设、学术带头人培养结合起来,建立“能出能进、能上能下”的团队成员激励机制:对于建设得好、考核优秀的团队与负责人及其成员给予鼓励和表彰;考核优秀者,在出国进修、职称评审、岗位聘任、科技项目申报、各类人才培养等方面给予重点推荐,在派遣海外优秀留学人才、与外籍专家学者合作研究方面给予优先支持。对于考核不合格的团队和个人,学校、院系根据实

际情况,分别给予限期整改、重新聘任团队负责人以至解散团队的处理。同时,还可以把绩效考核结果与薪酬制度紧密结合,充分实现“以岗定薪,优劳优酬”制度的激励作用。

4.加强团队文化建设,营造良好团队氛围。

团队是否具有和谐宽容的团队文化是制约其能否形成共同的信念、目标和强大的创新力并实现可持久发展的关键要素。教师作为学术研究的个体,只有处于开放创新、交流合作的团队氛围中,才能逐步形成开放、自由、互信的创新心态,团队才可能持续涌现出创新意向并获得重大的突破性创新成果。基于此,首先,大学需要在政策导向上鼓励不同团队间的开放合作,鼓励学科间的交叉渗透,以形成不同学科团队成员间相互融合与竞争的学术气氛。其次,大学要营造有利于学术争鸣的氛围,应坚持学术自由的原则和“百花齐放、百家争鸣”的方针,用学术标准来衡量和解决学术问题。此外,大学还可以加强对团队成员的继续培养,使团队成员形成对自身所处团队的归属感、认同感,掌握沟通、合作与创新的技能。

【作者简介】 邱学青,华南理工大学副校长、教授;李正,华南理工大学教务处处长、副研究员;李菊琪,华南理工大学教务处助理研究员。