二、理论:“大师+团队”师资队伍管理模式的历史必然性与本质特征
1.“大师+团队”师资管理模式创新的必要性和必然性。
大学教师集教育者、研究者、社会服务者三种角色于一身,这三种角色的行为常常表现为既相互促进又相互对立。
一方面,教学可以促进科研与社会服务,科研也可以促进教学质量的提高与社会服务的发展,而社会服务是大学教师与社会加强联系、进行信息和能量交换的重要渠道,社会的需要是教学与科研的重要动力,同时也能促使教师在教学与科研中理论联系实际、发挥和拓展知识的应用价值,强化其现实针对性和可操作性,从而提高教学与科研的质量水平。不言而喻,社会服务所得收益能更好地改善教学与科研的条件。
但另一方面,教师的这三种角色若处理不当,也可能会引起对立与冲突。例如,教师的教学任务过重,就没有时间开展科学研究与提供社会服务;与教学关系较远的科学研究又可能剥夺教师对教学的精力投入;教师若过分热衷于社会兼职,他们的教学与科研更会受到影响。因此,教师个体在教学、科研与社会服务的时间、精力分配上常常出现对立与冲突。为此,现代大学对教师队伍的管理,可采用团队形式进行。将教师队伍分为以科研和专业教学为主的科研团队和以基础课教学为主的教学团队。教学团队要有一定比例的时间和精力搞科研,科研团队也要用一定的时间和精力搞教学。倡导学者型教师和教师型学者,要求教师要将最新的科研成果和前沿理论运用于教学,把教学实践中遇到的问题提升到科研层面来解决。绝不能因为对教师群体的分团队管理,而割裂了教师个人教学与科研的结合。团队管理不是把教师群体分为专门从事教学和专门从事创造性研究的两组人,而是教师个人的时间与精力在教学、科研与学术上有所侧重。团队管理的目的是要建立高素质的教学、科研与社会服务相互渗透、融为一体的教师队伍。
2.“大师+团队”师资管理模式的本质属性。
一般认为,团队是由知识技能互补的学者(教师)为追求共同的学术目标,以资源共享、责任共担、合作竞争等方式组成的学术群体。与大学其他基层学术组织相比,团队有其特性:①共同的组织目标,即获得重大或原创性科研成果并培养出优秀的学术人才。②自由的组织形式,即根据需要可以相对自由地组合或解体。③系统的组织文化。学术团队往往具有较浓厚的以开放、创新、平等、合作等团队精神为核心的组织文化。
“大师+团队”则是团队的更高级形式,是一种以学科团队为基本单元,以分享和创新为价值追求,以教师的参与、合作与竞争为基础,以人才培养和科学研究的良性互动为特征的师资队伍管理模式。从组织结构来看,有以下特征:
第一,“大师+团队”是一种基层学术组织,以一位或多位学术造诣深、个人品德高、协调能力强的大师级教师为首,由若干不同学术方向的团队按一定的学术责任和工作目标组建而成。
第二,“大师+团队”是一个扁平化的学习型组织,团队成员之间既在工作上紧密联系,又在学术上相对独立;既注重团队精神,又鼓励其他跨学科的合作。
第三,“大师+团队”是一个开放式的创新基本单元,通过彼此之间的合作和资源共享,既构成了有利于知识创新的学科群体,又提供了有利于人才培养的学科平台。
从运行机制来看,有以下特征:
第一,大师根据大学的使命和发展战略,结合团队的条件和特点,制定明确的团队工作目标、工作任务和工作计划,领导团队开展人才培养、科学研究和学科建设等各项工作。
第二,团队根据教学需要,制定课程教学计划,分配教学任务,组织教学活动,做到因材施教,既充分调动教师的工作热情,又努力发挥学生的学习积极性。
第三,团队内部成员基于共同的利益和价值追求,为了完成共同的任务,实现共同的目标,既相互帮助、相互支持,又相互竞争、相互激励,从而提高知识的分享程度和流动效率,以利于推行研究型教学,加强教学和科研的渗透,促进创新型人才培养,发挥整体大于部分之和的团队效能。
三、实践:华南理工大学的探索
作为地处改革开放前沿的高校,华南理工大学为适应新的形势和要求,上世纪90年代以来,学校积极、稳妥、有效地推进人事制度改革,逐渐形成了一种符合我国国情和学校实际的“大师+团队”的师资队伍管理模式。
上世纪90年代初期,我校较早引入市场经济普遍适用的竞争和激励机制,实行和完善定编、定岗和定责“三定”工作,实现“人、岗、事”之间的合理匹配,使教师人尽其才,才尽其用,初步实现了教师的“定位,到位,有为”。
上世纪90年代中期,针对教师绩效考核缺乏量化指标和人才隐性流失严重等现象,开始探索考核与分配挂钩制度。先后探索实行年度考核、晋升职称考核、干部任期届满考核、中青年学术骨干业绩考核等制度,并采取了相应的奖惩政策。
上世纪90年代中后期,按照目标管理的思路和方法,让个人目标、单位部门目标与学校的目标左右相连、上下一致,使教师认识到自己是既定目标下的成员,从而积极行动,最终实现个人目标、单位部门目标和学校总目标的统一;同时,制定有效的考核评价体系,通过考核与聘任,建立竞争与激励机制,较大限度地调动了教职工的积极性。
在上述改革基础上,针对教师在教学、科研活动中个体行为现象比较普遍,不利于承担大项目、出大成果,也不利于提高教学水平的问题,学校制定了新一轮人事制度改革方案和“兴华人才工程”计划,“大师+团队”模式初见端倪。
1.“大师+团队”师资队伍管理模式的实施办法与实施情况。
2000年9月开始全面实施的“兴华人才工程”以学科建设为龙头,按需设岗,将岗位与责任挂钩,实行竞争上岗、公开聘任、合约管理,上岗聘期为3年。根据教师工作的内容和性质,将“兴华人才工程”团队分为以科学研究和专业课教学为主要任务的学科团队及以全校性公共基础课和重要的学科基础课教学为主要任务的教学团队。每年拨出5000多万元的专款用于发放岗位津贴,视岗位责任不同,学科团队和教学团队分别按9个等级和7个等级实行不同数量的津贴标准。
学科队伍建设以学科团队为单元,每个学科团队下面设置若干个学术方向团队,申报学科团队的单位必须在相应的学科方向下先组织学术团队,尤其鼓励紧密型合作关系的团队以学术团队申报。学科队伍个人岗位设置分为学科带头人、学术负责人、校级学术骨干、院(系)学术骨干和骨干教师等5个层次的岗位。学术团队负责人申报学术负责人岗位,学科带头人从本学科的学术负责人中推选。教学团队的设岗则根据全校性本科生与研究生的基础和技术基础课的课时,设置400个岗位。教学团队以系列课程为单位,一组系列课程设置1个首席教授岗位,系列课程中有一定规模的课程原则上可设置1个责任教授岗位,单门课程设置1个责任教授岗位,责任教授岗位下设1~2个主讲教师岗位,主讲教师岗位以下设若干骨干教师岗位。
“兴华人才工程”采取严格评审、审批启动的方法,按照个人与团队申报答辩、专家评审、院系审核、校长办公会议讨论等程序来组织实施。整个运行过程包括设岗、聘任、考核等均围绕组建高水平团队进行。采取“学校与学院考核团队,团队考核成员”的办法,将团队建设与个人作用紧密结合起来,发挥团队的协同增效作用。
学校至今已实施了3期“兴华人才工程”。第一期(2000年9月-2003年8月)组建了36个学科团队,共138个学术团队,19个教学团队,参加团队的教师达1275人,占当时教师总数的70%,其中学科团队965人,教学团队310人。第二期(2003年9月-2006年8月)组建了46个学科团队,共193个学术团队,22个教学团队,参加团队的人数达1672人,占当时教师总数的81%,其中学科团队1292人,教学团队380人。第三期(2006年9月-2009年8月)组建了49个学科团队,共228个学术团队,21个教学团队,参加团队的人数达1831人,占当时教师人数的86%,其中学科团队1426人,教学团队405人。
2.“大师+团队”师资队伍管理模式实施效果。
(1)“大师+团队”师资队伍管理模式提高了教学水平和人才培养质量。
首先,“大师+团队”师资队伍管理模式确保上课的数量和质量。该模式通过明确职责,分解标,引入竞争、激励和合作机制,促使教学团队全体成员踊跃承担全校性公共基础课、学科基础课的教学任务,鼓励学科和科研团队教师开设专业领域课程、指导学生毕业设计(论文)和课外科技活动,从而高质量地解决了学校近年来大规模“扩招”后所面临的繁重教学任务。教师完成的教学任务和工作量明显增大,教师出版教材、发表教研论文和承担教研项目数量明显增多,大批优秀教学成果相继产生。第一期“兴华人才工程”教学团队聘期内的人均教学工作量是3年前的1.6倍;第二期“兴华人才工程”有效保障了学校扩招带来的课堂教学人员不足问题,教学团队人均教学工作量又比第一期增加了30.8%。国家级教学名师秦秀白教授领导的外国语言学及应用语言学团队在第一个聘期就主讲课程53门,完成了近2万标准课时的教学任务,两个聘期共指导硕士研究生60多人;积极开展教学改革,先后获国家级优秀教学成果二等奖1项,省级优秀教学成果一等奖1项、二等奖2项;发表核心期刊和统计源刊物论文71篇,出版多部译著,主编和参编教材多部,承担国家、省部级教学和科研项目55个。
其次,“大师+团队”师资队伍管理模式提高了学生创新实践能力。该模式激励教师通过教学与科研相结合的方式,着力培养学生的创新精神和实践能力。团队教师常常集体指导学生参加各类学科竞赛,开展课外科技活动,完成毕业设计(论文)。团队教师在2002年开始启动实施的“百步梯攀登”计划中,指导学生课外科研项目超过600个,在2004年开始启动实施的学生研究计划中指导学生研究项目超过900个,参与指导的教师超过1000人。由闵华清教授团队指导的“SCUT100Steps”学生机器人足球队参加2005年第十届FIRA足球机器人世界杯比赛,获得类人组项目季军,是唯一获奖的中国高校队;该团队在2006年第七届全国机器人足球赛中荣获冠军。